近年、注目を集めているのが『ジョブ・クラフティング』です。ジョブ・クラフティングとは、 従業員一人ひとりが仕事の捉え方や業務上の行動を修正することで、現在のやらされ感のある仕事を働きがいのあるものに変容させることです。
その変化によって、従業員は、仕事の有意味感や満足感、自己効力感を得られ、組織は従業員のエンゲージメントの高まりによる、生産性や定着率の向上が期待できます。
ジョブ・クラフティングは個人が行なうことですが、企業の取り組みによって促していくことは可能です。
どのように行なっていけばよいのでしょうか。組織と個人の関係を長年研究し、ジョブ・クラフティングにも詳しい首都大学東京の高尾教授にお話をお伺いしました。
PROFILE
高尾義明氏
首都大学東京大学院社会科学研究科経営学専攻教授
京都大学教育学部で教育社会学卒業後、神戸製鋼所に就職。その後、同社を休職して京都大学大学院経済学研究科修士課程に入学。博士課程への編入試験合格を機に同社を退職し、組織論研究者への道に専念。九州国際大学経済学部専任講師、流通科学大学情報学部専任講師・助教授を経て、2007年4月から首都大学東京大学院社会科学研究科経営学専攻准教授。2009年4月より同教授。専門は組織理論・組織行動論。
ジョブ・クラフティングとは何か？
ジョブデザインとの違い
― ジョブ・クラフティングとは、どういったものなのでしょうか？
高尾氏 『ジョブ・クラフティングとは、 働く個人が主観的・主体的に、仕事に新たな意味を見出したり、仕事内容の範囲を変えたりすること
実際のジョブ・クラフティングでは、3つの次元で変化を起こしていきます。「仕事の内容や方法 」「人間関係 」「仕事の捉え方 」 です。
よく比較される考え方に「ジョブ・デザイン」があります。ジョブ・デザインとは、マネジャーまたは組織が、働きがいのある仕事を設計し、それを各従業員に割り振っていくことです。主体者となるのは組織や上司であり、従業員は受け身的な存在とみなされます。また、各従業員の性格や価値観の違いは考慮しません。組織が考える「働きがいのある仕事」は、従業員の誰にとっても「働きがいのある仕事」だと考えます。
ジョブ・クラフティングとジョブ・デザインはどちらも、仕事そのものやその経験が従業員の感じる仕事の意味や意義に影響を与えると捉えていますが、組織主導―個人主導、画一的―個別的という違いがあります。』
何を変えるのか？
― ジョブ・クラフティングでは、 「仕事の内容や方法」「人間関係」「仕事の捉え方」を変えるということですが、もう少し詳しく教えてください。
高尾氏 『1つずつお伝えします。
まず、「仕事の内容や方法」ですが、各従業員が現在従事している仕事の内容や方法の変更を意味しています。注意していただきたいのは、職種転換や異動など、仕事をガラリと変更することだけが対象ではないことです。仕事は、複数のタスクから構成されています。タスクの量や内容、方法を変更することも、仕事そのものや仕事の経験を変更することに繋がるのです。
例えば、採用担当者が採用候補者をひきつけたり、コミュニケーションをとったりするためにソーシャルメディアを活用するなどはこちらに当てはまります。
「人間関係」は、他者との関係性もしくは相互作用に関する境界の変更を意味します。つまり、仕事やタスクの遂行に関わる、同僚や顧客といった他者との関係性を増やしたり、その質を変えていくことです。例えば、病院の掃除スタッフが、患者やその家族、訪問者とのコミュニケーションを増やし、関係の質を良くすることなどが挙げられます。
「仕事の捉え方」は、個々のタスクや仕事全体について、自分がどのように捉えるかを変化させることです。物理的な意味での業務内容（仕事・タスク）の変更や他者との人間関係の変化がなかったとしても、それらをどのように認知するかによって、仕事の意義や意味は変化しうることを意味しています。例えば、タスクの自律度が低く、ルーティン業務に従事している給与計算業務の担当者が、業務の背後にある仕事の流れに目をやることで作業に面白みを感じるようになること、などです。』
なぜ注目されているのか？
― ジョブ・クラフティングが注目を集めている背景は何でしょうか？
高尾氏 『ビジネス環境が変化し、仕事にやりがいを持ちづらくなったためです。事実、ジョブ・クラフティングが提唱され初めたのは2001年ですが、ビジネス環境の変化が激しくなり初めたここ4-5年で特に注目されるようになりました。 ここで言うビジネス環境の変化とは、主に以下3つのことです。
1つめは、 仕事の複雑化
今後、こうした変化はさらに大きくなっていくと予想されています。個人が仕事の経験を自ら作り上げ、仕事のやりがいを見出す、ジョブ・クラフティングの重要性は増していくでしょう。
2つめは、 組織と従業員の長期的関係性の崩壊
長期雇用や年功的賃金など、共同体的な側面を色濃くもった日本の会社組織では、「今ここで、この仕事をする意味」を従業員が自ら見出す必要性は小さいものでした。現在の組織で担っている仕事をすれば、組織への所属、そこでの承認・昇進といった価値が提供されることがほぼ約束されていたからです。
しかし、長引く不況やテクノロジーの進化が影響し、その関係性は変化しています。従業員は、組織から与えられた仕事をこなすだけでは将来的なキャリアアップが見込めなくなりました。そこで、従業員が自身のキャリア開発のために自律的に仕事との関わりを見つめ直し、一つ一つの仕事の経験を意味づけていく、ジョブ・クラフティングが注目されているのです。
3つめは、仕事の個業化
そして、ジョブ・クラフティングには、いくつかの効果があることもわかっています。
まず、組織にとっては、従業員のパフォーマンスや定着率の向上
個人にとっても、仕事のやりがいを感じやすくなる、自分のこだわりや自分の強みの再発見を通じてキャリア開発
ジョブ・クラフティングの具体的な方法
この章では高尾教授から伺ったお話と文献（※）を基にジョブ・クラフティングのエッセンスを紹介する。
ステップ1 「現在の仕事」の量を可視化し、実践前ダイヤグラムを作成
自分が現在従事している業務内容をいくつかのブロックで書き表し、「実践前ダイヤグラム」を作成。その業務に費やす時間が多いほどブロックは大きく、少ないほど小さく表記。例えば、一般的な人事の業務に当てはめた場合、図1のようになる。
現在の仕事を大小のブロックで表すことで、自分が、どれほどの時間とエネルギーをどのような仕事に注いでいるかをひと目で確認することが可能。
ステップ2 「動機、情熱、強み」を可視化
自分の「動機、情熱、強み」を可視化。動機とは「仕事をする上で大事にしたいこと」、情熱とは「やる気に繋がること」を意味する。図2のように、要素別に色をわけて書き出すことで、「自分がやる気と業績を向上させる仕事は何か？」を特定することが可能。
ステップ3 実践後ダイヤグラムを作成
これまで書き出した「現在の仕事」「動機、情熱、強み」を叩き台に、仕事に費やしている「時間とエネルギー」の配分を見直し、新しいダイヤグラムを作成。この時、最初に可視化した既に自分が行っている業務の配分を見直すだけではなく、必要に応じて「業務内容」「人間関係」を変革し、新しい仕事のブロックを作成。
次に、仕事の捉え方に変化を起こす。「動機、情熱、強み」の丸円の周囲に、それらと関連性の高い「仕事のブロック」配置。仕事と自分らしさの関連性がひと目で確認できるようになる。加えて、共通の目標や役割で分類し、枠線で囲む。それぞれの仕事がどのような役割を果たしているか、ひと目で確認できるようになる。
最後に、新しい仕事の構成を実現していく過程で直面しそうな問題を考え、事前に「業務内容」「人間関係」の変革を通じて対応策を講じておく。
例えば、図3では、「組織に関わる人材が最高のパフォーマンスを発揮できるよう尽力する」という役割を果たすにあたり、現在の仕事内容だけでは、「組織に関わる人材に関する情報が不足しているため、効果的な人事施策を企画・実施できない」という問題に直面することが予想できた。そこで、現場情報を集めるために、「現場・人事の協業のためのミーティング企画・運営」という仕事のブロックを書き加えた。
※Managing Yourself: Turn the Job You Have into the Job You Want （Amy WrzesniewskiJustin M. BergJane E. Dutton） https://hbr.org/2010/06/managing-yourself-turn-the-job-you-have-into-the-job-you-want
経営者・人事がすべきこと
ジョブ・クラフティング支援のために何をすべきか
― 組織として、従業員が効果的にジョブ・クラフティングを実施するためにすべきことはありますか？
高尾氏 『4つやっていただきたいことがあります。
1つめは、上記で紹介されている方法などを参考に、少し、日常業務から離れて、ジョブ・クラフティングを考える時間を取れるようにすること
2つめは、従業員に自律的な職務を与える
3つめは、従業員が主体的な変革を行った際に、上司がネガティブな反応をとらないこと
4つめは、上司自身が仕事の中に自分らしさやこだわりを見せること
ジョブ・クラフティングを行なう上で気をつけること
― 逆に、ジョブ・クラフティングを企業側から行なう上で気をつけることはありますか？
高尾氏 『仕事の属人化
今後、雇用の流動性は高まっていくことが予想されます。組織の中の人員が入れ替わるスピードも上がっていくでしょう。にも関わらず、その人以外は仕事のやり方がわからないという状態を作ってしまっては、組織にとってはマイナスです。
仕事がブラックボックス化しないように、自分らしさを推奨する一方では標準化も進めなければなりません。上司がコミュニケーションをとって、バランスを一緒に考えていくことが必要です。』
やりがい搾取との違い
― ありがとうございます。最後になりますが、企業側から従業員にやりがいを持たせることは、一歩間違うと、いわゆる「やりがい搾取」にもなり兼ねないと思います。そうならないために気をつけることはありますか？
高尾氏 『ジョブ・クラフティングの基本である「仕事を意味づける主体となるのは従業員本人である
日本企業でやりがい搾取が起こりやすい原因は、自己を確立できていない社員が多い
「自己」が確立されていない人であればあるほど、組織から与えられた仕事のやりがいを信じ、命じられた業務を忠実にこなそうとします。そうした人たちにつけ込み、やりがいをエサに不当な労働条件で働かせているのがやりがい搾取です。短期的にはやりがいを持って働けても、従業員本人が自分で考えて真に納得していないため、長期的には自己矛盾を起こして疲弊してしまうでしょう。
また、組織側に悪意がなくても、やりがい搾取に陥ってしまうこともあるので注意が必要です。最初から、ジョブ・クラフティングを効果的に実践できる人は多くありません。そこで、先程申し上げたように、組織側からの問いかけや環境作りを推奨しています。しかし、それが行き過ぎてしまえば、結局は、「組織から与えられたやりがい」になってしまいます。
「あくまで主体者は従業員である」ということを忘れずに、問いかけの仕方や頻度に気をつける必要があります。
やりがい搾取とジョブ・クラフティングでは、目指すべき仕事の仕方にも違いがあります。やりがい搾取で多く見られるケースは、「とにかく仕事を拡げることを重要視する」というものです。仕事の量を増やしていくことが、やりがいにつながるという考え方です。
一方、ジョブ・クラフティングでは、仕事を自分らしくすることを重視
研究途中ですが、主体的に仕事や人間関係の幅を拡げる人が、一方では自分のこだわりを発揮できるような仕事に集中したり、仕事のやりがいについて必要以上に考えすぎないという傾向もみられます。つまり、仕事を拡げるだけの人よりも、仕事を自分らしくできる人の方が、エンゲージメントが高い
編集後記：企業には、働きがいを高め続けることが求められる
今回は、ジョブ・クラフティングについてお話を伺わせていただきました。
「仕事の内容や方法」「人間関係」「仕事の捉え方」という3つの次元を修正することで、やらされ感のある仕事を働きがいのある仕事に変えることができ、従業員の職務満足度やパフォーマンス向上につながることがわかりました。定着率・生産性に課題を感じている企業にとって、ジョブ・クラフティングは、その解決策になるのではないでしょうか。
ジョブ・クラフティングの効果を高めるためには、企業が、従業員に対して自律的な職務を与える必要があることもわかりました。自律的な職務でなければ、「仕事の内容や方法」「人間関係」の修正範囲が限られてしまうためです。
ただ、 より大きな働きがいを得るためには、従業員がジョブ・クラフティングを実施すると同時に、企業自身が、組織体制、組織文化、組織風土、商品・サービスを改善していくことも必要です。職場や商品・サービスに誇りを感じることができなければ、働きがいの向上には限界があります。手間暇のかかる道のりだと思われるかもしれませんが、 従業員に働きがいを感じてもらえなければ、入社後活躍を実現することはできません。
今回の特集が、自社の働きがいを考えるきっかけになれば幸いです。
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